“三道紅線”與“兩集中”政策的實(shí)施，對(duì)行業(yè)帶來(lái)深遠(yuǎn)影響，并在短時(shí)間內(nèi)給企業(yè)帶來(lái)巨大挑戰(zhàn)，房企需要及時(shí)在策略上做出調(diào)整。該如何“擁抱變化”？

報(bào)告針對(duì)上述兩項(xiàng)政策對(duì)房企全鏈條的影響，提出了七個(gè)方面的策略建議。

一是維持適度杠桿。在新的土地供應(yīng)方式下，房企在投資支出、資金回籠兩方面都應(yīng)有準(zhǔn)繩，例如在測(cè)算時(shí)，應(yīng)該對(duì)回報(bào)率有詳盡的分析；在銷售階段，也應(yīng)該保持適當(dāng)?shù)墓?jié)奏，提升資金的滾動(dòng)使用能力。

報(bào)告表示，集中供地是在短時(shí)間內(nèi)讓房企投入大量的資金拿地，疊加“三道紅線”的新規(guī)影響，房企也更應(yīng)該注重資金鏈安全，過(guò)往“十個(gè)鍋五個(gè)蓋”的做法必須改變。因此，房企的當(dāng)務(wù)之急，是在不斷優(yōu)化財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，保持適度投資規(guī)模，保持適度杠桿運(yùn)營(yíng)。

二是拓寬融資渠道。報(bào)告指出，港股上市房企通常應(yīng)用股權(quán)融資較多，引入戰(zhàn)投降低杠桿，而對(duì)于資金面良好的房企，適當(dāng)?shù)呐涔扇谫Y也能夠讓它們?cè)谫Y金調(diào)配上更為從容。

除了銀行貸款、非標(biāo)融資、股權(quán)融資、債券融資等方式外，面對(duì)集中供地短期內(nèi)的大量資金需求，房企也在嘗試將保證金融資做成一種特殊的前融方式，只是實(shí)現(xiàn)效果仍有待驗(yàn)證。

實(shí)際上，在以往的慣例操作中，部分房企通過(guò)供應(yīng)商、建筑商等上下游合作方或關(guān)聯(lián)方企業(yè)，將融來(lái)的資金多次轉(zhuǎn)化成自有資金。

三是細(xì)化投資思路。集中供地將迫使房企對(duì)不同能級(jí)的城市采取不同的經(jīng)營(yíng)策略。在核心城市做規(guī)模、追求現(xiàn)金流；而在非核心城市更多追求利潤(rùn)。

報(bào)告分析認(rèn)為，首批集中供地重點(diǎn)22城是房企仍需堅(jiān)守的價(jià)值城市；在重點(diǎn)城市集中競(jìng)拍期間，關(guān)注熱點(diǎn)三四線城市的土地機(jī)會(huì)，或?qū)⒃谝欢ǔ潭壬戏稚L(fēng)險(xiǎn)；碧桂園下沉非集中供地城市，深耕三四線的方法，也可以提供一定的參考，有助于提高房企市占率，穩(wěn)住利潤(rùn)率；另外，對(duì)于有規(guī)模訴求的中小房企來(lái)說(shuō)，一個(gè)較為現(xiàn)實(shí)的路徑是，通過(guò)區(qū)域深耕，在部分城市中獲得比較優(yōu)勢(shì)。

四是豐富拿地方式。合作開(kāi)發(fā)、城市更新、產(chǎn)業(yè)勾地、收并購(gòu)等方式，將更加受到追捧。

據(jù)報(bào)告總結(jié)，在北京參與首批集中土拍的50多家房企中，有37個(gè)聯(lián)合體，其中“金地+華潤(rùn)+保利”堪稱最熱聯(lián)合體，本次一共報(bào)名了16宗地塊的土拍；城市更新雖對(duì)能力沉淀有要求，但擋不住房企熱情，招商蛇口、萬(wàn)科均在加緊布局城市更新；產(chǎn)業(yè)勾地則包括商業(yè)勾地、文旅養(yǎng)老勾地、產(chǎn)業(yè)園勾地、小鎮(zhèn)等模式；收并購(gòu)此前已是企業(yè)常用的方式，未來(lái)預(yù)計(jì)將更加受到歡迎。

五是提高周轉(zhuǎn)速度。銷售回款是房企到位資金的主要來(lái)源。集中供地的新政下，項(xiàng)目起跑時(shí)間固定，房企之間關(guān)于高周轉(zhuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)將加劇。集中供地實(shí)際上是拉長(zhǎng)了項(xiàng)目的操作流程。拿地之前，聯(lián)合體各方對(duì)于份額、授權(quán)等都會(huì)有協(xié)議，如果超越了協(xié)議范圍，合作幾方可能會(huì)繼續(xù)談判。而產(chǎn)品入市的硬標(biāo)準(zhǔn)，將要求房企前期提高周轉(zhuǎn)速度。

六是提升產(chǎn)品能力。集中供地本身就容易引發(fā)后面的項(xiàng)目集中上市，如果是同區(qū)域內(nèi)的連片供地，將來(lái)就會(huì)形成強(qiáng)烈的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，要求房企更加重視產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

七是強(qiáng)化內(nèi)控能力。內(nèi)控能力的強(qiáng)化，乃至組織架構(gòu)的調(diào)整，是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈、利潤(rùn)越來(lái)越微薄的背景下，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)提出的普遍要求。在“三條紅線”背景下，房企的融資規(guī)模受到限制，通過(guò)管理對(duì)成本實(shí)施管控，成為一種更加重要的能力。“兩集中”供地更是對(duì)調(diào)動(dòng)內(nèi)部資源的能力提出了更高的要求。

在此基礎(chǔ)上，強(qiáng)化內(nèi)控能力勢(shì)必成為房企的重要戰(zhàn)略之一。近年來(lái)，房企普遍實(shí)施組織架構(gòu)調(diào)整，并推出扁平化管理、預(yù)算管控等策略，這有可能成為常態(tài)。此外，總部職能的強(qiáng)化也有望重回主流。

還有就是服務(wù)能力。它既是項(xiàng)目溢價(jià)的呈現(xiàn)，也對(duì)房企其他能力形成了反哺。

（作者：孔海麗 編輯：李清宇）